牛牛游戏厅安卓,{原始关键词}

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                                S民营医院医生绩效考核中平衡计分卡的运用

                                时间:2020-01-22 09:26作者:马海凤
                                本文导读:这是一篇关于S民营医院医生绩效考核中平衡计分卡的运用的文章,随着医疗卫生系统进一步深化改革,民营医院再一次迎来发展的新机遇。与此同时,由于市场经济的不断发展,医疗卫生领域的竞争也在不断加剧,管理升级已经成为医疗卫生领域的发展趋势。
                                  摘    要
                                  
                                  如今,随着医疗卫生系统进一步深化改革,民营医院再一次迎来发展的新机遇。与此同时,由于市场经济的不断发展,医疗卫生领域的竞争也在不断加剧,管理升级已经成为医疗卫生领域的发展趋势。在时代的浪潮中,民营医院应抓住机遇,充分利用自身的自主经营权,构建出科学、合理、客观的绩效管理体系,才能应对新医改形式下的更加复杂的竞争环境。对医院来说,医师是业务开展的核心,医师的技术水平和业务能力将直接影响医院发展战略和经济效益。如何通过开展医师绩效管理,来优化医院内部流程,提高医师业务能力,增强患者的满意度,从而提升医院绩效水平,加强医院的竞争力是民营医院首先应考虑的问题。

                                S民营医院医生绩效考核中平衡计分卡的运用
                                  
                                  S 医院作为一所民营二级综合性医院,自 2009 年开始就已经开始实施经济核算制的管理办法。在这些管理办法实施初期,医师的工作态度及工作效率有了明显的提高,医院效益有了显着的增长,极大地促进了 S 医院的发展。但是,正是由于这种管理办法,使得医师越来越注重医疗收入的增长,从而忽视了医院的社会意义,这种现象对医院口碑产生了恶劣的影响,导致 S 医院的业务收入增量已经成下降态势,而且在 2017 年 S医院业务收入已经开始了下滑。
                                  
                                  S 医院的绩效管理问题具有一定的代表性,本文选取民营医院 S 医院作为研究对象,在前期大量阅读文献,研究各种绩效管理工具的基础上,开始针对 S 医院实施绩效管理过程中暴露的问题进行分析。通过采取对董事长、管理层深度访谈、对员工进行问卷调研等多种方式,详细了解 S 医院现行绩效管理办法的实施现状和存在问题。根据调研结果,发现 S 医院在绩效管理中存在过于注重财务指标、忽视反馈提升、混淆了考核和管理等问题。
                                  
                                  然后,结合 S 医院已经具有的信息化平台基础,针对 S 医院在绩效管理中仅注重财务维度,绩效指标选取不合理的问题,提出运用平衡计分卡来构建出一套医院级,中心、科室级,医师个人的三级的 S 医院医师绩效管理体系。具体做法如下:以 S 医院的办院宗旨和中长期战略目标为出发点,通过分析 S 医院的中长期发展战略,构建出 S 医院战略地图,勾勒出 S 医院发展的关键点,精确定位与实现 S 医院战略目标的密切相关的要素。然后,广泛征求董事长、专家们和医师们的意见,分解和细化 S 医院战略地图,结合 S 医院运营状况,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度拟定绩效评价指标。在绩效指标权重的赋值上,通过组织专家评审,按照层次分析法的方式确定各层级平衡计分卡绩效指标的权重系数,为增强S医院绩效管理体系的科学性和合理性提供了支撑。同时,就医师绩效管理体系中绩效考核环节如何实施和开展给出了详细的实施方式及指导意见。并且,设计了多种进行绩效结果反馈与改进的渠道和方法,确保绩效管理实施过程中暴露的问题可以切实做到改善,绩效管理中总结的先进经验和做法可以形成知识体系。最后,为确保所建立 S 医院医师绩效管理体系能够充分调动医师的积极性,使医院管理层和医师充分沟通、上下一致,真正向医院的战略目标发展,就如何确保 S 医院医师绩效管理体系顺利实施的问题展开了讨论。给出了提升、完善 S 医院信息管理平台,进行硬件升级;提高 S 医院医师对绩效管理认识程度,上下团结一心,树立思想认识;利用公示栏、邮件、工作群、例会等构建多渠道沟通方式,起到沟通桥梁;完善管理制度及程序流程,建立制度保障的建议和方案。希望本文研究成果能够 S 医院开展医师绩效管理提供帮助,能够切实提升 S 医院医师的绩效水平,为 S 医院效益的增长做出一定贡献,同时也希望本文可以给其他民营医院的管理者提供一定的借鉴和思考。
                                  
                                  关键词:   绩效管理;医师;平衡计分卡 。
                                  
                                  Abstract
                                  
                                  With the deepening and  reform of the medical and health system, private hospitals now usher  in  another  round  of  opportunities  for  development.  As  the  market  economy  develops, the  medical  and  health  field  sees  increasingly  intensified  competition.  In  this  context, management  upgrade  becomes  the  development  trend  for  the  medical  and  health  field.  It  is necessary for private hospitals to take these opportunities in the tide of the times and set up a scientific,  reasonable  and  objective  performance  management  system  through  independent management  right.  Only  in  this  way  can  private  hospitals  cope  with  the  more  complex competition  environment  in  the  new  medical  reform.  Physician  is  the  core  for  businessoperation in a hospital. To some extent, the level of a physician’s medical skills and business competence  directly  affects  the  development  strategies  and  economic  benefits  of  a  hospital.Private  hospitals  should  first  think  about  one  question:  How  to  conduct  the  physician’s performance management to optimize the procedures within the hospital, improve physicians’ performance competence, enhance patients’ satisfaction, improve the hospital’s performance level and boost the hospital’s competiveness.
                                  
                                  S  Hospital  is  a  private  general  hospital  with  Level-II  qualifications,  which  has  been implementing  the  measures  for  economic  auditing  system  since  2009.  Its  physicians significantly improved their attitudes towards work and work efficiency when these measures were  implemented  in  the  beginning.  Correspondingly,  S  Hospital  enjoyed  a  substantial increase in revenues and more rapid development. On the other hand, these measures forcedphysicians to pay growing attention to the increase of medical revenues and neglect the social significance  of  the  hospital.  Such  a  phenomenon  adversely  affected  the  hospital’s word-of-mouth.  As  a  result,  the growth  in  the business  revenues  of S  Hospital  slowed  down and business revenues started to decrease in 2017.
                                  
                                  The  issues  concerning S Hospital’s performance management are representative. Hence this  paper  selected  S  Hospital  as  the  object  of  studying  private  hospitals.  Before  conducting the  study,  the  author  read  relevant  literature  and  studied  the  instruments  of  performance management. Next, the author analyzed the problems revealed in S Hospital’s implementation of  performance  management.  The  author  then  surveyed  the  status  quo  of  performance management  measures  implemented  by  S  Hospital  and  existing  problems  through  the interview  with  the  chairman,  managerial  staff  and  employees  of  S  Hospital.  According  to survey  findings,  S  Hospital  overemphasized  financial  indicators,  neglected  the  improvement of feedback and confused the issues concerning assessment and management.
                                  
                                  Next, the author compared several instruments of performance management and set up a multi-level  system  of physician  performance  management  based  on  the  balanced  score  card, an  instrument  of  performance  management.  The  system  consists  of  the  hospital  level,  the center  &  department  level  and  the  individual  physician  level.  The  author  followed  the operation  principle  and  mid-to-long-term  strategic  objectives  of  S  Hospital  throughout  the construction  and  design  process.  Next,  the author  constructed  a  strategic  map  for  S  Hospital based  on  analyzing  its  mid-to-long-term  development  strategies,  outlined  the  key development points and pointed out the accurate positioning of elements closely related to thestrategic  objectives  of  S  Hospital.  Regarding  the  selection  of  performance  indicators,  the author divided and broke down the strategic map of S Hospital, widely consulted physicians, referred to the standards and literature  at home and abroad and discussed  with chairmen and experts  about  the  operation  status  of  S  Hospital.  The  author  eventually  determined  the performance  evaluation  indicators  from  four  dimensions,  including  finance,  internal procedure and growth & study.
                                  
                                  Regarding  the  assignment  of  performance  indicator  weights,  the  author  organized  an expert review and determined the weight coefficients of the indicators on the balanced score card at each level through AHP method. This procedure offered support to make S Hospital’s performance management system scientific and rational.  In the meantime, the author offered specific  means  and  guidance  for  implementing  the  link  of  performance  evaluation  in  the physician performance management system. In addition, the author designed several channels and methods for offering feedback and improving performance results to ensure the problems revealed in the process of performance management implementation can be faithfully solved.
                                  
                                  Furthermore,  the  advanced  experience  and  practices  of  performance  management  can  be combined  and  arranged  into  a  knowledge  system.  Lastly,  the  author  discussed  about  how  to ensure the smooth implementation of S Hospital’s performance management system to give full play to physicians’ initiative, achieve smooth communications and consistent cooperation between  managerial  staff  and  physicians  and  guide  the  hospital  towards  its  strategic  goals. The  author  put  forward  four  measures:  firstly,  improve  S  Hospital’s  information  and management  platform  based  on  hardware  upgrade;  secondly,  improve  physicians’ understanding  of  performance  management,  foster  unity  and  have  correct  understanding; thirdly,  set  up  a  bridge  of  communication  through  multiple  means  of  communications, including  bulletin  boards,  e-mails,  work  groups  and  regular  meetings;  fourthly,  improve  the management  system  and  procedures,  as  well  as  set  up  institutional  guarantee  for  consulting advice  and  solutions.  Hopefully,  the  research  findings  of  this  paper  will  assist  S  Hospital  to conduct physician’s performance management, faithfully improve physicians’ performances and  make  contribution  to  increasing  revenues  for  S  Hospital.  For  another,  the  paper  may provide references and thoughts for the managerial  staff of other private hospitals.
                                  
                                  Key Words:     performance management; physician; Balanced Scorecard。
                                  
                                  一、绪  论 。
                                  
                                  (一)研究背景与研究意义。
                                  
                                  1.研究背景 。
                                  

                                  2018年3月5日,国务院总理李克强在政府工作报告上指出:支持社会力量增加医疗、养老、教育、文化、体育等服务供给。社会办医、非公医疗机构参与是我国深化医药卫生体制改革的重要内容。为确保健康中国战略的顺利实施,多元化、多渠道是推进此战略的必要手段[1]。
                                  
                                  民营医院是我国医疗体系的重要组成部分,同医疗体系的发展密切相关,在我国医疗体系建设中起着至关重要的作用。改革开放以来,随着人们物质、文化生活的不断富裕,对健康的需求和认知也逐步上升几个层次。随着我国医疗卫生体制政策的变化和人们对多样化医疗服务的需求,民营医院的数量及规模都有了较为明显的增长。由国家统计局发布的权威数据显示,2015年末我国民营医院的数量首次超过公立医院,达到14518家[2]。自此,相比公立医院,民营医院在数量上已经取得了绝对的优势。与同期公立医院相比,我国民营医院虽然在数量上取得相对的优势,但是在整体水平上,仍存在规模小、从业人员少、病床占用率低等诸多问题。在近几年国家鼓励社会办医,民营医院数量和规模持续扩张的背景下,民营医院的整体市场占有率却停滞不前。这些问题充分暴露出了,民营医院面对新医改形势下公立医院实施医疗改革、完善绩效管理体系等措施面前,无力应对公立医院的竞争,反映出民营医院数量的增加也只是加剧了民营医院内部之间的竞争,并未对公立医院造成实质的影响。
                                  
                                  新医改的根本目的是解决“看病难、看病贵”的社会问题,为此民营医院应该从完善自身服务出发,提供可靠的医疗质量,获得病患和社会的认可。目前,在政策上国家鼓励社会办医,以促进医疗体系改革。在这一特殊的时代背景下,民营医院应抓住机遇,充分利用自身的自主经营权,构建出科学、合理、客观的绩效管理体系,才能应对新医改形式下的更加复杂的竞争环境。民营医院如何处理好绩效管理与自身发展之间的关系,合理的应对公立医院和其他民营医院的竞争,已经变得至关重要了。
                                  
                                  S医院是一家二级民营综合性医院,2009年S医院开始实施绩效管理办法初期,医院效益有了显着的提高,但最近两年,由于S医院绩效管理中存在的绩效管理局限于经济效益、没有充分利用考核结果、绩效指标制定不合理等问题,医院发展的步伐已经开始减缓甚至倒退。
                                  
                                  S医院的绩效管理问题具有一定的代表性。本文以S医院医师绩效管理为研究对象,研究平衡计分卡这一绩效管理工具在民营医院绩效管理实践中的运用,一定程度上能够解决和回答民营医院绩效管理问题。
                                  
                                  2.研究意义 。
                                  
                                  (1)理论意义。

                                  
                                  国内学术界在医院绩效管理研究方向上,仍主要在公立医院,鲜有民营医院的绩效管理方面的研究成果。本文以 S 医院医师绩效管理为研究对象,研究平衡计分卡在 S 医院医师绩效管理中的运用,可以丰富绩效管理理论的研究。
                                  
                                  (2)现实意义。
                                  
                                  S 医院作为一所民营医院,如何在全面建成小康社会决胜期的新医改环境中,把握自身发展和医院公益属性的平衡,抓住机遇,实现医院的战略目标。通过合理使用绩效管理工具平衡计分卡,构建出一套行之有效 S 医院医师绩效管理体系,不断提升 S 医院的管理水平,从而提高 S 医院在区域市场内的竞争力及影响力,进而实现 S 医院的战略目标,具有可观的经济意义和社会意义。
                                  
                                  (二)国内外研究现状 。
                                  
                                  1.绩效管理的国内外研究现状 。

                                  
                                  国外绩效管理脱胎于绩效考核,早在 1854 年英国针对其国家公务员体制就已经开始实施绩效考核,并取得了良好的应用效果。随着西方国家的经济发展以及组织需求,越来越多组织管理者和学者们发现绩效考核在组织管理中的局限性,仅实施绩效考核已经不能满足现代企业对培养长期竞争力以及应对更复杂竞争环境的需求。自 20 世纪 70年代“绩效管理”的概念问世以来,外国学者和机构率先开始了系统而深入的研究。此后,各种绩效管理工具如雨后春笋般涌现。目前,西方国家将绩效管理与企业发展战略相结合,上升至战略层面,在绩效管理上的研究和探索已经相当成熟。国内绩效管理研究起步晚,多数研究成果是建立在国外绩效管理研究的基础上,并且大多数仅为理论体系研究。真正符合我国国情,适应我国企业发展需求的实践研究及相关文献则少之又少。
                                  
                                  2.平衡计分卡国内外研究现状 。
                                  
                                  (1)平衡计分卡理论及其运用的国外研究现状 。
                                  

                                  早期,绩效管理往往仅从单一的财务维度对企业的经营状况进行判断,但是随着时间的推移,越来越多的学者和企业管理者发现仅从财务维度出发并不能完美的体现企业实际状况,同样无法准确评价企业发展战略。此后诸如全面质量管理等仅从质量维度、人力维度、客户维度的绩效管理方法不断涌现,但是单一维度的绩效管理往往使企业资源向单一领域过度倾斜,并不能全面的指引企业前进。1992年2月,Robert S. Kaplan和David P. Norton发表《平衡计分卡:驱动绩效的量度》,文中阐述通过四个不同维度,实现对企业经营状况的准确评估。从此,平衡计分卡引起了学术界和企业家的大量关注[3]。
                                  
                                  此后随着创始人Robert S. Kaplan和David P. Norton进一步的研究,发现平衡计分卡除了可以明显改善企业绩效以外,对于优化企业内部流程、实现企业战略管理等方面同样具有显着的效果[4]。在2004年,Robert S. Kaplan和David P. Norton又将企业愿景和战略引入,提出战略地图理论,重新定义了平衡计分卡层次化、动态化的实施步骤,使平衡计分卡成为一套完整的战略绩效管理体系[5]。
                                  
                                  2004年平衡计分卡获得75年来最强有力管理工具的称号。在企业中,ChemicalBanking(美国纽约化学银行)通过使用平衡计分卡,将非财务指标引入到金融机构中,成功改善企业绩效,大幅增加了企业的盈利能力[6]。British Telecom(英国电信)通过使用平衡计分卡完成战略转型,重新定义了基于网络的综合信息通信服务提供商,使得自身从一家英国本土电信运营商转变为国际化电信集团[7]。
                                  
                                  美国学者Noorein Inamdar深入研究使用平衡记分卡进行绩效管理的医院得出如下结论:平衡记分卡可以实现医院病患战略和医院市场战略的结合;可以快速对医院的战略执行进行评估;确保医院内部流程的效率;确立医院的绩效目标及任务;形成可靠的绩效闭环,提高医院的市场竞争力[8]。
                                  
                                  (2)平衡计分卡理论及其运用的国内研究现状 。
                                  
                                  1998年8月新华出版社出版了由王丙飞,温新年,尹宏义翻译的The BalancedScorecard: Translating Strategy into Action,以此开始了国内学术界对平衡计分卡的研究[9]。
                                  
                                  吴金梅在平衡计分卡:企业战略管理的方法一文中阐述了平衡计分卡与战略管理的关系,以及我国企业运用平衡计分卡的前景[10]。李延喜、罗永龙认为运用平衡计分卡可以改变我国大多数企业只顾眼前利益、短期行为严重的问题,对于提高企业管理水平有很大裨益[11]。明珠、冯显威结合我国医院实际,探讨了将平衡计分卡应用于医院绩效考核的具体方法,设计了应用平衡计分卡的基本程序,提出需求、沟通和信息化是实施效果关键[12]。尹钧惠、李志梅认为医疗机构的绩效考核的构建应充分结合财务因素与非财务因素,设计出一套基于平衡记分卡,使用客观赋权法、功效系数法量化的公立医院绩效管理模式[13]。惠树鹏、郑玉宝结合系统动力学改进平衡计分卡评价方法,又增加社会责任维度构建新的评价体系,通过建模、仿真,探索科学指导企业进行战略绩效评价的方法[14]。
                                  
                                  国内同样已经有许多企业和机构开展了平衡计分卡的应用及研究。华为通过有效结合平衡计分卡、流程绩效以及个人业务承诺,来细化经营核算单元,加强责任型授权,进行企业绩效管理,让企业员工奋勇前进,具备狼性精神。台湾马偕医院通过运用平衡计分卡成功将医院的战略目标转化为科室绩效指标,促使医院绩效提升[15]。
                                  
                                  胡建波以西安欧亚学院使用平衡记分卡的案例为研究对象,认为管理层支持是平衡计分卡达到预期实施效果的前提条件,专项管理是成功保障,信息系统是必要支撑,沟通培训是关键要素[16]。谢媛媛、魏诗嘉、寿志勤运用文献计量法和内容分析法研究平衡计分卡在国内公共部门的应用,认为由于公共部门的内涵与其所处的社会环境和战略管理的需要密切相关,构建所使用平衡计分卡维度需要根据自身需求而转变,在今后的使用中还需进一步本土化及规范化[17]。
                                  
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                                  3.医疗机构绩效管理的因内外研究现状.
                                  
                                  (三)本文主要研究内容方法和框架
                                  1.研究内容
                                  2.研究方法
                                  3.研究框架
                                  
                                  二、相关理论概述
                                  
                                  (一)基本概念

                                  1.民营医院
                                  2.绩效
                                  3.绩效管理
                                  
                                  (二)常用的绩效管理工具
                                  1.标杆管理法
                                  2.关键绩效指标法KPI
                                  3.以资源为基础的相对价值比率RBRVS
                                  4.平衡记分卡BS C
                                  5.几种绩效管理工具对比
                                  
                                  三、 s医院医师绩效管理的现状与问题
                                  
                                  (一) s医院概况
                                  
                                  (二) s医院绩效管理现状

                                  1.管理办法:
                                  2.医师绩效核算内容与实施过程
                                  3.S医院绩效管理实施效果
                                  4S医院绩效管理情况问卷调研
                                  
                                  (三) s医院绩效管理中存在的问题
                                  1.绩效管理局限于经济效益
                                  2.绩效指标制定不合理
                                  3.混淆了考核和管理
                                  4绩效管理过程中缺乏有效沟通
                                  5.没有充分利用考核结果
                                  
                                  四、S医院医师绩效管理体系建立
                                  
                                  (一)设计思路
                                  
                                  (二)设计原则
                                  
                                  (三)s医院医师绩效管理体系设计

                                  1.体系框架
                                  2.构建s医院战略地图
                                  3.绩效评价指标选择
                                  
                                  (四)绩效指标权重系数的确定
                                  1战略层指标权重确定
                                  2.目标层指标权重确定
                                  3.指标层指标权重确定
                                  
                                  (五)医师绩效管理体系平衡计分卡
                                  1.医院高级平衡计分卡
                                  2.中心和科室级平衡计分卡
                                  3.医师级平衡计分卡设计
                                  
                                  (六)s医院医师绩效管理体系结果预估
                                  1.绩效考核流程
                                  2.绩效考核结果应用
                                  3.绩效结果反馈与改进
                                  
                                  五、S医院医师绩效管理体系实施保障
                                  (一)硬件保障
                                  (二)思想认识保障
                                  (三)沟通保障
                                  (四)制度保障

                                  六、结论

                                  SHISHIJIXIAOGUANLIDUIMINYINGYIYUANJINXINGGUANLISHENGJI、JISHUSHENGJIYOUZHEZHONGYAOYINGXIANG。YISHIZUOWEIMINYINGYIYUANYUANGONGZHONGZUIZHONGYAODEJISHUTIGONGZHE,QIJIXIAOTISHENGYUGAISHANSHIZHENGGEYIYUANSHIXIANJIXIAOTISHENG,JINERDACHENGZHONGZHANGQIZHANLVEMUBIAODETUJING。DANSHI,YOUYUMINYINGYIYUANBANYUANZIJINTOURUDA、ZIYUANTOURUDUO、TOUZIHUIBAOMANDENGTEDIAN,BUFENMINYINGYIYUANGUOYUZHUZHONGYANQIANLIYI,DAOZHIYIYUANGUANLIHENLUAN,YISHIRENFUYUSHI,JIDADEYINGXIANGLEYIYUANDEZHANGYUANFAZHAN。

                                  BENWENYISHANXISHENGDATONGSHI S YIYUANYISHIJIXIAOGUANLITIXIJIANLIWEIYANJIUDUIXIANG,SHOUXIANTONGGUODALIANGYUEDUWENXIAN,LEJIEGUONEIWAIYILIAOJIGOUSHISHIJIXIAOGUANLISHISHIQINGKUANG,ZONGJIEJINGYANJIAOXUN;RANHOUSHENRUYANJIUJIXIAOGUANLILILUN,ZHANGWOGEZHONGJIXIAOGUANLIGONGJUDEYOUQUEDIAN,WEIHOUQIZHENDUI S YIYUANSHIJIQINGKUANGXUANZESHIYONGJIXIAOGUANLIGONGJUDAXIAJICHU。

                                牛牛游戏厅安卓,{原始关键词}   ZAIDALIANGYUEDUWENXIANDEJICHUSHANG,TONGGUOYIYUANXIANCHANGZOUFANGDIAOYAN,XIANGYISHIFAFANGDIAOCHAWENJUAN,TONGGUANLICENGGOUTONGDENGFANGSHI,MINGQUE S YIYUANJIXIAOGUANLISHISHIXIANZHUANG。TONGGUOXIANGXILEJIE S YIYUANMUQIANSUOCHUDESHICHANGHUANJINGJIJIXIAOGUANLIXIANZHUANG,ZONGJIE S YIYUANJIXIAOGUANLIZHONGCUNZAIDEWENTI,FAXIAN S YIYUANCUNZAIGUANLIXINGWENJIANTUOLIFAZHANZHANLVE,JIXIAOZHIBIAOZHIDINGJUXIANYUJINGJIXIAOYI,MEIYOUCHONGFENLIYONGKAOHEJIEGUODENGZHUDUOWENTI。TONGGUOXIANGXIFENXIWENTICHENGYIN,ZUIZHONGQUEDINGJIYUJIXIAOGUANLIGONGJUPINGHENGJIFENKADE SYIYUANYISHIJIXIAOGUANLITIXI。

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                                  最后,由衷的希望 S 医院能够通过本文所设计的绩效管理体系提升医疗水平、管理水平,实现医院绩效的切实提升。同时,也希望本文能够给其他实施管理升级的民营医院带来一些启发和思路。

                                  参考文献

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